Organisaatiomuutoksissa tulee varata riittävästi aikaa työntekijöiden kuuntelemiseen ja sitouttamiseen, todetaan kolmen pelastuslaitoksen uudistuksia selvittäneessä opinnäytetyössä.
Pelastustoimessa on vielä runsaasti opittavaa muutosjohtamisessa, osoittaa Petteri Lintusen Karelia-ammattikorkeakoulussa tekemä ylemmän AMK-tutkinnon opinnäytetyö.
Johtamiskulttuurissa näkyy perinteinen hierarkkinen ja autoritäärinen johtamistapa, jossa henkilöstön odotetaan asettuvan johdon päätösten taakse, kyseenalaistamatta niitä.
Kun pelastuslaitos toteuttaa organisaatiomuutoksen, mutta muutosta ei onnistuta johtamaan hyvin, voi muutoksella olla merkittäviä vaikutuksia paitsi työhyvinvointiin, myös työn tehokkuuteen ja tuottavuuteen.
Ongelmana on erityisesti se, ettei henkilöstölle kyetä selkeyttämään organisaatiomuutoksen perusteita. Lisäksi henkilöstö kokee muutoksessa omat vaikutusmahdollisuutensa vähäisiksi.
– Kun perusteita ei ole ymmärretty, on henkilöstöä vaikea sitouttaa muutoksen tavoitteisiin ja se saattaa monin tavoin heijastua työyhteisön sisällä, Lintunen toteaa.
Muutostilanteessa tulisi tietoisesti pyrkiä välttämään normaalia hierarkkista johtamistapaa kannustamalla ja tarjoamalla henkilöstölle mahdollisuuksia arvioida, arvostella sekä esittää konkreettisia vaihtoehtoja.
Huomionarvoista on myös se, että alipäällystön edustajat mieltävät itsensä voimakkaasti miehistön edustajaksi, työnantajan edustamisen sijaan. Tämä suhtautuminen vaikuttaa siihen, kuinka esimies toimii muutostilanteessa.
Aineistoa kolmesta pelastuslaitoksesta
Lintusen opinnäytetyössä selvitettiin henkilöstön kokemuksia organisaatiomuutoksista kolmessa pelastuslaitoksessa.
Tutkimukseen liittyvään kyselyyn vastasi 142 henkilöä Pohjois-Karjalan, Etelä-Savon ja Keski-Suomen pelastuslaitoksista. Kysely toteutettiin sähköisellä lomakkeella viime vuoden lokakuussa. Vastaajista miehistöviroissa oli 112 henkilöä ja alipäällystö- tai päällystöviroissa 30 henkilöä.
Kolme pelastuslaitosta valittiin kyselyn kohteeksi siksi, että niissä oli äskettäin toteutettu työolosuhteisiin merkittävästi vaikuttanut organisaatiomuutos, jonka kohteena oli työaikajärjestelmä.
Kyselyn saatteessa vastaajille kerrottiin, että mielipiteitä ei haluttu yksinomaan työaikamuutoksesta, vaan yleensä organisaatiomuutoksesta.
– Kysely kannatti toteuttaa näissä pelastuslaitoksissa, sillä oli odotettavaa, että henkilöstöllä olisi valmiutta ja kiinnostusta vastata kyselyyn, jolloin saisin riittävästi tutkimusaineistoa. En siis lähtenyt tutkimaan nimenomaan työaikamuutoksen vaikutuksia, Lintunen selventää. Hän itse työskentelee palomestarina Pohjois-Savon pelastuslaitoksella.
Tulosten perusteella vastaajat suhtautuivat hyvin kriittisesti työpaikkansa muutoksen toteutukseen. Myös esimiehet olivat kriittisiä, vaikka heidän arvionsa olivatkin hieman miehistöä positiivisemmat.
Työaikamuutos nousi esiin vapaissa kommenteissa
Vastaajille oli annettu mahdollisuus myös vapaan palautteen antamiseen. Kommentteja kertyi paljon, yli sadalta vastaajalta ja yhteensä kymmenen täyttä liuskaa.
Yleisenä piirteenä kommenteissa oli niiden hyvin negatiivinen sävy organisaatiomuutoksen toteutusta kohtaan. Valtaosassa palautteessa viitattiin suoraan tai epäsuorasti työaikamuutokseen.
Uudistuksen jälkeen
tulee seurata vaikutuksia
ja reagoida ongelmiin
korjaustoimilla.
Epäkohdista eniten suoria mainintoja sai se, että muutoksen perusteet jäivät epäselviksi. Tyypillisesti mainittiin, ettei mitään kunnon perusteita organisaation muutokseen esitetty tai että vastaajat pitivät esitettyjä perusteita keinotekoisina ja vääriin tosiasioihin perustuvana.
Lisäksi osa vastaajista kommentoi kokeneensa, ettei muutoksen suunnitteluun tai toteutukseen ollut mahdollista vaikuttaa. Esimerkiksi työntekijöiden kuuleminen koettiin vain muodollisuudeksi.
Kommenttien runsaus kertoo siitä, että koetut ongelmat ovat todellisia, eivätkä vain epämieluisan muutoksen aiheuttaman muutosvastarinnan ilmenemismuoto, opinnäytetyössä todetaan. Tärkeää onkin huomata, ettei organisaatiomuutos ole koskaan valmis, vaan se on jatkuva prosessi. Uudistuksen jälkeen tulee seurata vaikutuksia ja reagoida ongelmiin korjaustoimilla.
Henkilöstön ehdotuksille varattava mahdollisuus
Organisaatiomuutosten helpottamiseksi laitosten tulisi laatia merkittävissä muutoshankkeissa teknisen hankesuunnitelman lisäksi myös aikataulutettu muutoksen toteutussuunnitelma, jossa on huomioitu myös henkilöstön mahdollisuudet vaikuttaa muutoksen toteutukseen, Lintunen esittää.
Muutoksen käynnistysvaiheessa henkilöstölle tulee selvittää muutostarpeeseen johtavat syyt sekä ennakoitu aikataulu. Perusteluiden esittämiseen tulisi panostaa siitäkin huolimatta, että ne johdon näkökulmasta olisivat täysin ilmeiset ja loogiset.
Myös muutoksen reunaehdot tulee kertoa henkilöstölle.
– Tällä tarkoitetaan sitä, että tulevan muutoksen jälkeistä toiminta- tai organisaatiomallia sanelevat taloudelliset ja tuotannolliset rajat tulee olla ymmärrettävästi selvillä, Lintunen sanoo.
– Näin henkilöstö voidaan saada ymmärtämään muutosta ja helpottaa sen hyväksymistä sekä luodaan pohjaa työntekijöiden omille aloitteille muutoksen helpottamiseksi ja mahdollisille ratkaisumallien esittämiselle.
Työpaikalla on avoimesti keskusteltava siitä, mitä ongelmia muutos saattaa aiheuttaa organisaatiolle ja henkilöstölle. Erityisesti tulee pohtia vaikutusta työntekijöiden palkkaukseen, työaikaan, työmatkakustannuksiin, lasten hoidon järjestämiseen ja muihin tämän kaltaisiin seikkoihin.
Muutoksen valmistelun yhteydessä henkilöstölle tulee aidosti varata aikaa ja mahdollisuus esittää ehdotuksia ja aloitteita muutosta koskien.
Prosessista ja sen päätöksestä tulee tiedottaa henkilöstölle aktiivisesti. Muutoksen vaikutuksia seurataan tiiviisti, ja tarpeen mukaan hyödynnetään erilaisia tapoja mitata työhyvinvointia. Henkilöstölle tarjotaan mahdollisuus antaa palautetta mallin toimivuudesta ja ehdotuksia sen parantamisesta.
Luottamusmies on tärkeä tietolähde
Muutosprosessin toteutus vaatii johdolta runsaasti aikaa ja resursseja. Tähän saattaa olla vaikea löytää tilaa. Kuitenkin jo keskikokoisessa organisaatiossa pienikin tuottavuuden notkahdus, jonka huonosti johdettu muutos voi aiheuttaa, maksaa paljon enemmän kuin sen välttämiseen käytetyt resurssit.
Keskeistä henkilöstön osallistamisessa ja valmentamisessa muutokseen on ymmärtää se, että asian käsittely yksinomaan lakisääteisesti luottamushenkilöiden kanssa ei riitä, vaikka se säädösten osalta näin olisikin.
– Muutosprosessi tulee tuoda esiin kaikille henkilökohtaisella tasolla. Tässä tehtävässä organisaatiossa toimivien lähiesimiesten huomioiminen ja osallistaminen ovat erityisen tärkeitä, Lintunen toteaa opinnäytetyössään.
Muutoksen valmistelussa ja toteuttamisessa
luottamuselimet ovat tärkeä ja olennainen osa,
mutta tiedottamista ei voi jättää yksin
luottamusjärjestöjen vastuulle.
Erityisen tärkeässä osassa muutoksen kaikissa vaiheissa on tiedottaminen. Kyselyyn vastanneet pelastuslaitosten työntekijät pitivät saamansa tiedon tärkeimpänä kanavana luottamushenkilöä tai luottamusjärjestöä. Seuraavaksi tärkeimmät olivat oma esimies ja henkilöstölle järjestetyt tiedotustilaisuudet.
Vähiten merkitystä koettiin olleen muutosvalmennuksella tai muutoskoulutuksella. Noin neljäsosa vastaajista ilmoitti, ettei tällaista koulutusta tai valmennusta ollut tarjolla.
Muutoksen valmistelussa ja toteuttamisessa luottamuselimet ovat tärkeä ja olennainen osa, mutta tiedottamista ei voi jättää yksin luottamusjärjestöjen vastuulle, Lintunen toteaa.
– Luottamusjärjestö ei tarjoa suoraa kanavaa palautteen ja mielipiteen antamiselle valmisteltavaa organisaatiomuutosta koskien. Luottamuselimet myös tarkastelevat muutosta työntekijöiden edunvalvonnan näkökulmasta, joka vaikuttaa myös siihen, millä tavoin luottamushenkilöt asiaa tiedottavat. Tämä ei välttämättä vastaa sitä, mikä on työnantajan näkemys asioiden painotuksista tiedottamisessa.
Lähiesimiehen ongelmallinen rooli
Kyselyn tuloksista nousi yllättävä havainto siitä, että vastanneet lähiesimiehet kokivat voimakkaasti kuuluvansa miehistöön, työnantajan edustajana toimimisen sijaan.
– Tämä vaikuttaa luonnollisesti siihen, missä määrin esimies katsoo tehtäviinsä kuuluvan tukea sellaisen muutoksen toteuttamista, jota organisaation ylempi johto ajaa ja miehistö vastustaa, Lintunen toteaa.
– Samalla tavoin se vaikuttaa tapaan, kuinka esimies reagoi muutoksessa näkemiinsä epäkohtiin. Pyrkiikö hän vaikuttamaan muutosprosessin muokkaamiseksi organisaation päätavoitteita palvelevalla tavalla vai tyytyykö hän vain arvostelemaan muutosta.
– Esimies kuitenkin lähtökohtaisesti on työnantajan edustaja suhteessa miehistöön, jolloin esimiehellä on velvollisuus toteuttaa työnantajan tahtotilaa ja päätöksiä. Jos esimies näkee muutoksen toteutuksessa ongelmia, hänen tulisi pyrkiä vaikuttamaan prosessiin niin, että lopputulos olisi organisaation kannalta hyvä.
Lähiesimies voi havaita sellaisia
muutoksen uhkia tai mahdollisuuksia,
joita ylempi johto ei havaitse
tai tunne.
Jatkopohdinnan arvoista olisikin selvittää, miksi lähiesimies ei asemoi itseään voimakkaammin työnantajan edustajaksi. Syitä voi etsiä esimerkiksi alipäällystötutkinnon rakenteesta, joka on voimakkaasti suuntautunut teknisen osaamisen ja johtamisen kouluttamiseen henkilöjohtamisen sijasta.
– Pelastustoimessa on hyvin vahva organisaatiokulttuuri. Tyypillisesti pelastusalalla on edetty miehistötehtävistä esimiestehtäviin, alipäällystöön ja päällystöön. Tämä on edesauttanut sitä, että kulttuurin mallit ovat säilyneet ja vahvistuneet, ja voi olla yksi syy siihen, miksi lähiesimiehet sijoittavat itsensä lähelle miehistöä.
Esimiesvalmiuksien kehittämiseksi pelastuslaitosten tulisi paremmin kannustaa ja mahdollistaa henkilöstön kouluttautuminen myös oppilaitoksissa, jotka eivät ole suoraan kytköksissä pelastustoimeen, esittää Lintunen. Samoin pelastusalalle voisi olla hyväksi, jos esimiestehtäviin tulisi enemmän henkilöitä alan ulkopuolelta.
Esimiesten huomioiminen ja mukaan ottaminen muutoksen valmisteluun jo varhaisessa vaiheessa palvelee muutokseen samaistumisen lisäksi muutosta itseään. Lähiesimies voi havaita sellaisia muutoksen uhkia tai mahdollisuuksia, joita ylempi johto ei havaitse tai tunne.
Opinnäytetyö on luettavissa ammattikorkeakoulujen Theseus-palvelusta:
http://www.theseus.fi/handle/10024/141304
Kuva: Istock.com/A-Digit
